Ibridare per competere: il caso Amazon & Whole Foods

Il matrimonio Amazon-Whole Foods dimostra come l’ibridazione tra canali fisici e digitali sia necessaria nello scenario competitivo attuale.

An extreme close-up of a keyboard, focused on the shift key which now says “add to cart” and has a blue icon of a shopping cart.

La recente acquisizione della catena di supermercati Whole Foods – brand numero 1 del bio food negli Stati Uniti – da parte di Amazon ha generato un buzz significativo tra professionisti ed esperti di management a causa della portata dell’operazione sotto un profilo finanziario. L’acquisizione è infatti costata 13,7 miliardi di dollari – circa la metà della Finanziaria italiana del 2017 – e ha fatto aumentare il valore delle azioni di Amazon e Whole Foods rispettivamente del 1,27% e del 27%.

Tuttavia, numeri a parte, un ulteriore aspetto che chi si occupa di management non può assolutamente trascurare riguarda il significato strategico di questa operazione per la business vision di Amazon.

Infatti, mentre la parola Amazon è da sempre stata sinonimo di e-commerce, Whole Foods lavora seguendo l’impostazione “tradizionale” della GDO (vendita al dettaglio attraverso una rete capillare di punti vendita fisici). Qual è dunque lo scopo di questo (così costoso) connubio tra modelli di business così diversi?

La risposta, in parte, è contenuta proprio nella domanda. Infatti, in un mondo in cui i consumatori richiedono sempre più ibridazione tra il mondo fisico e quello digitale, il management di Amazon non sta facendo altro che rispondere a questa esigenza. In particolare, Bezos e i suoi stanno portando il modello di business di Amazon verso una sempre più marcata configurazione ibrida e omnicanale – ovvero una gestione sinergica e integrata di tutti i canali di contatto online e offline con il consumatore finale – e l’acquisto di Whole Foods è la ciliegina sulla torta di questo processo.

La trasformazione in atto nel business model di Amazon è testimoniata anche dall’inaugurazione avvenuta negli scorsi mesi del primo Amazon Go, un nuovo format di negozio fisico di generi alimentari (grocery store) di proprietà con un’innovativa caratteristica: l’assenza delle casse.

In questo negozio un complesso sistema di telecamere è in grado di comprendere i gesti dei consumatori e di tradurli in acquisti digitali. L’addebito del pagamento avviene all’uscita del cliente dal negozio direttamente sul suo conto Amazon.

Questo, in poche parole, è quello che significa offrire ad un cliente un’esperienza omnicanale in cui i canali fisici e digitali si ibridano fino quasi a confondersi l’uno con l’altro.

Tuttavia, con l’acquisto di Whole Foods Amazon è andata oltre. Infatti, l’accordo con la catena statunitense prevede che questa non solo manterrà il proprio brand e il proprio CEO (John Mackey) ma anche tutti i suoi dipendenti. Non seguirà quindi il format di Amazon Go che, pur nella sua innovatività, continua ad offrire un’esperienza d’acquisto “impersonale” ai consumatori.

Dunque, sebbene secondo molti questo passo costituisca per Amazon una maniera per migliorare la propria penetrazione nel settore del grocery sfruttando la rete di negozi a insegna Whole Foods, sarebbe davvero limitante vedere solo sotto un profilo di efficientamento logistico quest’operazione.

Ci sono almeno altre due azioni strategiche che Amazon va a compiere con l’acquisizione di Whole Foods, oltre a migliorare le proprie capacità distributive:


  1. Acquista il marchio più noto degli USA per la vendita di cibo salutare in un mondo in cui il tema dell’obesità si fa sempre più allarmante, migliorando quindi la brand reputation ed enfatizzando la sua mission di brand vicino ai bisogni delle persone “dalla A alla Z”;

  2. Offre ai propri clienti l’opportunità di interagire per la prima volta di persona con dei dipendenti in un punto vendita di proprietà, distaccandosi così in parte dalla completa immaterialità in cui la sua natura digitale l’aveva relegata fino all’anno scorso e configurando il suo modello di business ufficialmente come ibrido e omnicanale.


Questa vicenda ci insegna, prima di tutto, che per potersi assicurare una posizione di leadership duratura anche i giganti dell’e-commerce come Amazon hanno bisogno di rendere maggiormente tangibile la componente esperienziale della propria offerta di valore; in secondo luogo, che gli investimenti in reputation non sono mai troppi; e infine ci indica che il presidio e la gestione sinergica di tutti i canali a disposizione per soddisfare il consumatore è un must irrinunciabile per qualunque azienda.

Anche (o forse soprattutto) se si chiama Amazon.

di Marco Valerio Rossi

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